周洪斌
时间：2022-08-02 来源：观点地产网
编者按：在创造中寻求解决之道，从2022年开始，一个“新的行业”正在成型。
当前，世界与中国迎来百年未有之变局，面对世纪疫情、全球化退潮、经济下行、地缘冲突与能源危机等不确定性，困难与考验前所未有。
此时，整体经济及各行各业都进入了新的周期，房地产及由此衍生的全新生态体系，要用最积极的态度，给今天的行业及相关产业重新定位，并寻求破解之道。
作为有着数十年市场化发展深厚积淀的庞大产业，作为稳住经济的重要抓手，在新的周期，中国地产行业的企业领袖和精英们，如何创造新的未来？
值此艰难时期，“2022博鳌房地产论坛”将继续如期召开，观点新媒体一如既往邀约中国地产商业领袖及新生代地产人，传递信心与勇气，讲述他们的故事和思想。
与周洪斌会面是在7月初的一个上午，由于疫情等原因，采访依旧通过视频连线方式展开。
刚到10点，周洪斌便准时出现在视频另一端。虽然在上海隔离了近三个月，但他的身材依旧保持得很好，看上去神清气爽。
今年以来，房地产市场调整叠加疫情的影响之下，物业行业的发展格局和逻辑正发生很大的变化。
与此同时，资本市场对于物企的认知也在改变，港股物业管理板块的总市值已从2021年年中突破万亿港元，回落至5000亿港元附近。
作为旭辉永升服务的总裁，周洪斌在一个半小时访谈中，向我们阐述了他视角里疫情给行业带来的影响、物业行业的现状，以及旭辉永升服务“穿越黑暗周期”的方式。
疫情过后
今年3月，一场始料未及的疫情，让上海被迫按下了长达六十余天的暂停键。而作为守护社区的最后防线，物业公司也遇到了前所未有的防疫压力。
据了解，在本轮上海疫情中，旭辉永升服务有70多个项目处在封闭管理状态。其中，有52个住宅社区，约有5万户业主在封控期间一直封闭在家。
整个上海，旭辉永升服务在岗员工只有不到2000人，启动封闭管理的时候还有部分员工并不在原来岗位上，他们被封在自己的小区出不来。
除了人手不足，长时间、大面积的封控管理对于员工的体能和心理都是极大考验，甚至有的员工可能要坚持两三个月，每天工作十几个小时。
“经历了本轮上海防疫的物业管理，我们能从特殊时期的管理经验中提炼出更多防疫对物业行业的专业要求，这和以往的管理要求存在非常大的差异。”
对于周洪斌来说，他既是物企的管理者，又是社区的业主，双重身份让他能从更多角度来观察行业和审视自身。
在他看来，这次疫情对物业行业的影响深远。
最为直接的影响，各级政府、公众都对物业服务的重要性有了新认知。特别是物业被纳入社会底层治理结构，与居委会、业委会一起形成三方共治，肩负的责任和工作要求相较以往会发生很大的变化。
同时，疫情还将加速物业行业规模和集中度的提升。
“疫情就像一面照妖镜，不同服务品质，好坏高下立判。”
周洪斌指出，在疫情大考之下，优质的品牌物企在人员、专业、科技支持、财力等方面，都有更大的优势。疫情过后，社区、居民在自主选择物业公司时，肯定会更倾向于质价相符的品牌物企。
于旭辉永升服务而言，也在今年这轮特殊的抗疫服务经历里收获了成长。
据周洪斌介绍，此次疫情对物企提出许多新要求，旭辉永升服务通过快速响应抗疫服务要求、根据突发事件迭代服务内容、细化服务颗粒度，并快速沉淀抗疫服务标准和经验，在上海疫情期间参与了《上海市物业管理行业新冠疫情防控工作指南（住宅物业管理部分）》的防疫指南编写。“后续还陆续针对十几类突发事件，编写了我们内部的服务管理标准。”
此外，在疫情中兴起的“社区团购”，也成为旭辉永升服务关注的对象。
“如今看来，在未来社区场景下，围绕业主需求做一些团购，也是零售行业非常重要的方式。所以我们希望能够把团购这种方式延续下去，做好居家生活服务的满足和提供。”
危与机
聊完了疫情带来的影响，我们直接进入了另一个目前行业关注的话题——股价。
2022年是房地产市场深度调整的一年，物业作为与房地产关联度甚高的行业，近期物企上市公司股价普遍遭遇了较大的跌幅。
对此，周洪斌颇为坦诚的表示：“股价表现不是不好，而是特别的差，有‘泥沙俱下’的感觉。”
虽然股价表现不佳，但谈及物业行业，他并不悲观：“物管行业只会越来越好。”
他指出，物业与房地产虽然关联度高，但物业和房地产有着很大的不同。对于传统房企，不论去年开发业绩如何，每年1月1日都是从零开始。而物业，是个“存量+增量”的行业。
再者，房地产的发展增速受影响，对物业而言主要是新盘增量减缓，但物业承接的住宅以外的“公建、产业园区、政企、城市服务”等，“这部分增量是非常可观的。”
最后，政府对物业行业的很多政策及发展导向的支持，比如对物业服务纳入社会基层治理结构的确定；政府对推进智慧社区服务、“物业服务+生活服务”等新趋势的支持等，都会推动物业行业稳步向前。
不过，周洪斌也坦言，客观来讲，房地产的深度调整对于部分物企还是有影响的，特别是对这两年上市的房地产背景物企。
上述影响主要来自以下三个方面，首先，受一手楼盘增速下降影响，物企高质量增长在速度方面将受限制；其次，关联交易规模会减少，同时随着房地产持续调控，毛利空间也会下降；再者，由于关联方资金问题，支付周期将比之前更长，物企现金流也面临一定压力。
但他特别指出，对于上市时间比较早、市场化发展能力成熟的房地产背景物企来说，即使关联房企在深度调整期，对物企的影响也非常有限。
例如旭辉永升服务，2021年旭辉永升和母公司旭辉控股集团的关联交易一共是7.18亿元，占比收入仅15.3%，“比例相当谨慎，即便是这部分地产关联的收入全部没有了，靠我们自己市场化的能力拓展，也可将影响控制在安全范围内。”
地产行业的下行与深度调整，对于物业来说，并非全都是负面影响。
周洪斌认为，伴随地产行业人员的调整而来的，是物业行业人才吸附能力的明显提升。旭辉永升服务将趁此机会继续吸纳一些优质人才，将持续优化人才能力结构，以应对未来竞争。
发展方向
规模有质量的增长仍是旭辉永升服务当前的核心目标之一。作为旭辉永升服务“四轮驱动”战略的重要一环，收并购在市场拓展中的重要性不言而喻。
根据2021年年报披露，旭辉永升服务去年分别收购了华熙鑫安50%股权、上海星悦物业80%股权、山东鑫建物业70%股权以及美凯龙物业80%股权。
与此同时，在管面积也大幅增长。截至2021年12月31日，旭辉永升服务在管建筑面积达到了约1.71亿平方米，在管项目数量为1032个，分别较2020年同期增长约68.3%及61.8%。
如今，随着房地产行业持续调整，不少房企选择通过出售旗下物业公司回补现金流。
当被问及是否会趁此机会重点出手收购，或是调整收并购策略时，周洪斌显得颇为谨慎：“虽然现在有非常多的并购机会，但相对来说PE仍然较高。‘买对不买贵’，是旭辉永升服务收并购的最基本的策略。”
据他介绍，旭辉永升服务收并购的策略遵循以下这几个方向。第一，匹配我们的发展战略、弥补业态短板；第二，我们看中购买“能力”，而不是买“规模”；第三，有助于我们城市深耕，提高核心城市的业务密度；第四，是极少数的优质项目。
他透露，今年旭辉永升服务在收并购方面会有一些落地的项目，但“绝不会激进”，不会把收并购当成主要规模增长的路径。
而在发展方向上，在继续加深做实“平台+生态”战略外，此次周洪斌谈及的更多是“专注”两字。
在他看来，每个公司的能力都是有边界的，旭辉永升服务并不需要尝试或延展很多新的业态，公司本身服务的内容已经足够多元，未来的发展策略大概率是在专业细分、业态细分方面下功夫。
正如“奥卡姆剃刀原理”所述，最简洁的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。
“穿过黑暗周期的时候要大胆做选择，做加法不一定是最优的方法。未来旭辉永升服务可能需要做一些减法，并进一步在已确定、已验证的战略方向上，坚定不移地做深、做透、做优，这是我认为的穿过行业黑暗周期的‘正确打开方式’。”他如是说到。
以下为观点新媒体对旭辉永升服务服务集团有限公司总裁周洪斌先生的专访实录：
新媒体：今年以来，新冠疫情仍在反复，尤其上海在内的华东地区遭遇了较大防疫压力，疫情反复给旭辉永升服务带来哪些影响？
周洪斌：疫情影响还是非常大的。首先，是防疫成本增加，这是一个不小的数字，过去的成本测算并没有包括这一块。
最近，政府可能也会出台一些政策，给予物企一些扶持。像抗议防疫这类大型事件，政府购买服务应该是未来一条出路，物企要自己去承担这个成本并不容易。
其次，对于我们防疫的专业能力有着很大考验。经历了这次上海防疫的物业管理，我们能从特殊时期的管理经验中提炼出很多防疫对物业行业的专业要求，这和以往的管理要求存在非常大的差异。
例如，面对大面积封闭管理，我们的一个员工可能要坚持两三个月，每天工作十几个小时，这对我们人员储备、员工体能和心理都是一个考验。
又例如，防疫还需要有很多空间的储备。一旦有员工需要隔离，那每位员工都需要带卫生间的独立居住空间，这在此前，我们的一些项目上可能很难做到。这些都是防疫事件对我们所提出新的要求。
再者，服务内涵也发生很大的变化。比如防疫对我们无接触式的服务要求非常高。同时，由于业主居家期间零食、小吃、娱乐方面物资的短缺，也给物业未来服务的延展带来了新的思考。
此外， 还有一个变化也是疫情带来的。疫情过后，各级政府、公众都对物业服务和管理的重要性有了新认知。特别是物业被纳入社会底层治理结构，与居委会、业委会一起形成三方共治，肩负的责任和工作要求相较以往会发生很大的变化。
同时，我觉得对于未来整个物业行业规模集中，还是有助力的。
这次疫情就像一面照妖镜，不同服务品质，好坏高下立判。单个以项目为单位的小物业公司，无论经验、专业能力、人员储备甚至意愿等，可能都会出现一些懈怠和短板，有些不是态度问题，而是整个公司的状况和能力问题。
优质的品牌物企在人员、专业、科技支持、财力等方面，都有更大的优势。疫情过后，社区、居民在自主选择物业公司时，肯定会更倾向于质价相符的品牌物企。会间接促进未来规模集中，所以这次疫情对物业行业影响还挺深远的。
新媒体：在您看来，旭辉永升服务经过这几个月，最大的成长在哪方面？
周洪斌：此次疫情对我的启发还是很多的。
疫情期间，旭辉永升通过快速响应抗疫服务要求、根据突发事件迭代服务内容、细化服务颗粒度，并快速沉淀抗疫服务标准和经验，参与了《上海市物业管理行业新冠疫情防控工作指南（住宅物业管理部分）》的防疫指南编写。
后续我们相继针对十几类突发事件，编写了我们内部的服务管理标准，储备预案。
此外，疫情发生以后，物资配送和无接触式服务成为了一种新的需求，对于科技赋能就有了更高的要求。
过去，没有隔离管控这么严格，大家对科技赋能的认知可能不深入，所以落地效果并不是很好。这次疫情，我们公司真正把科技赋能变成日常管理和工作的工具。
未来很长一段时间，物业服务可能会从原来的有感服务变为无感服务，真正好的服务是在实现的同时，能够让业主感觉不受干扰，这也是我们公司最近在思考的一个课题。
此外，在疫情中兴起的“社区团购”，也成为我们在社区增值服务模块关注的对象。我们通过一些资源整合，在上海组了一些团，疫情期间团购就卖了差不多五六百万，我觉得这是一个非常好的生意。
在未来社区场景下，围绕业主需求做一些团购，也是零售行业非常重要的方式。所以我们希望能够把团购这种方式延续下去，做好居家生活服务的满足和提供。
新媒体：近期物企在股价上表现不是特别理想，部分大型房企物业公司与母公司的关联交易引发质疑，您如何看待这一现象？
周洪斌：最近股价表现不是不好，而是特别的差，有泥沙俱下的感觉。
我觉得投资者有自己的判断，但对于物业这个行业来讲，其实并没有那么悲观。
首先，物业和房地产有着很大的不同。对于房企来说，不管去年销售如何，每年1月1日都是从零开始，而物业是“存量+增量”的行业。
其次，房地产目前只是增速受到影响，但是仍处于增量情况下，只要房子修成了，都是需要服务的。但物业承接的住宅以外的“公建、产业园区、政企、城市服务”等，其实这个增量是非常可观的。
再者，近几年，政府也给予了很多利好政策，推动物业行业向前行。物业作为社会底层治理结构（居委会、业委会、物企）的三驾马车之一，关系社会稳定和安全，我觉得只有越来越好。
客观来讲，房地产爆雷对于局部物企还是有影响的，特别是这两年上市的、房地产背景的物业公司。
但是，对于上市比较早的房地产背景物企来说，市场化发展能力成熟，影响非常有限。
例如旭辉永升服务，和母公司旭辉控股集团的关联交易，2021年一共是717.5百万元，占比收入15.3%。即便是这部分地产关联的收入全部没有了，靠我们自己市场化的能力拓展，也可将影响控制在安全范围内。不过，增速肯定会受到一些影响。
同时，还会有一些正面的影响。随着地产行业调整，物业行业人才吸附能力也在提升，我们也趁此机会继续吸纳一些优质人才，持续优化人才能力结构，应对未来的竞争。
新媒体：您提到可能在增速方面会放缓，但是其实物业的业务范围也一直在延展的，您觉得未来可能还有哪些能够探索的方向？
周洪斌：物业行业80年代从住宅开始，慢慢发展到商业，再到后来的城服、政企等，从大范围业态的布局和增量来讲，我觉得会从相关产业链做一些延伸，比如现在很多企业在做团餐，这些都属于是新的内容。
我一直觉得任何公司能力都是有边界的，旭辉永升服务并不需要尝试或延展很多新的业态，公司本身服务的内容已经足够多元。如今每个大的业态里面有非常多的细分，不是每一家企业都能够研究明白的，把一个业态做透，我觉得就足够大。
例如，最近我希望我们团队能研究好河道治理的课题，河道治理属于城市服务的内容，我们把自身在河道治理的专业性提升，其实有可能会成为未来做大做强、规模增长的一条路。
物业行业现在这个阶段应该做减法，做得太多就做不出自己的服务质量和特点。我们未来发展的策略和方向，大概率是在专业细分和业态细分方面下功夫。
另外我们会把“平台+生态的”战略落到实处，“生态”其实就是围绕业主多样化的需求去构建能力，所以围绕到家服务，围绕业主居家生活服务我们会继续做得更多。
这个有着非常重要的战略地位，只有这条路成功了，物业服务才可能实现从公区管理向居家打理转移。
我们今年主要精力会投入在社区增值服务的研发，因为社区增值服务方面，原来互联网模式其实很难满足业主高标准、高质量的要求。
现在正好有机会，我们大量投入时间和精力在研发，把这些事做透，把平台、生态做透，这是我们自己坚持的方向。
新媒体：随着房地产行业持续调整，不少房企通过出售物业公司回补现金流，在这样一个阶段，旭辉永升服务是否会去推动一些收并购？
周洪斌：我们没有觉得因为现在市场在深度调整，就要特别去做一些收并购。
一直以来我们收并购都采取的比较谨慎的策略，但是我们对收并购市场依然保持关注。
从一开始，我们制定的收并购策略大致是以下这几个方向。第一，匹配我们的发展战略、弥补业态短板；最近，我们在集中关注商写类项目的收并购。例如我们此前收购青岛雅园、红星美凯龙等。
第二，我们看中购买“能力”，而不是买“规模”；物业的收并购，如果只是为了购买规模，一旦整合不好，可能不到三年规模就掉了，所以我们更看重团队能力并购。
第三，有助于我们城市深耕，提高核心城市的业务密度；旭辉永升服务将在华东、华北这些有优势的地方进行一些收并购，做大做强。
第四，是极少数的优质项目。买对不买贵，是我们收并购的最基本策略。因为我们这方面钱少，所以每一分钱都要花好，出手不像别人那么快。虽然现在有非常多的并购机会，但相对来说PE较高，所以我们一直保持谨慎但持续关注的态度，有机会一定会下手。
今年我们也会有一些落地项目，但是不会很激进，不会把收并购当成主要规模增长的路径，这是旭辉永升服务自己的选择。
这个时候保持清醒、冷静，非常重要。
