“你要做社区生意,就得相信人和人之间还有信任可以谈。”钱大妈CEO冯卫华说这句话的时候,语速很慢,但语气坚定。她没有照本宣科地谈所谓“战略”或“规模”,而是从她记忆里的一个场景开始——“一个阿姨站在冷藏柜前,一边挑肉,一边说‘你们家的比我家小区菜市场的干净’。”
在中国社区零售经历从夫妻小店、商超下沉再到生鲜连锁迭代的这十几年里,“钱大妈”是一个有争议但也有坚持的品牌。从2012年第一家门店起,它就决定不卖隔夜肉,并把这个原则写进了门店流程,也刻进了加盟规则。
“我们不是做慈善,但我们知道,做社区生意不能只有算盘。”冯卫华解释说,“不卖隔夜肉”不是一句口号,而是一套对供应链、库存管理、销售预测和员工执行力的全面挑战。它意味着每天所有商品都要在关店前处理完毕,要么卖出,要么打折,要么内部消化,不能有一丝含糊。“你只要放松一次,顾客第二天就能看出来。”
为了支撑这个底线,公司在后台系统上不断加码。从每日采购量预测到门店库存动态监控,从商品保鲜溯源到物流时效控制,每一个环节都在围绕“极致鲜”运转。哪怕是日销不过百单的小店,也享受与核心门店同等的新鲜供应。“你可以说我们有点‘强迫症’,但我们觉得值得。”
她反复强调“值得”这个词。在他眼中,社区并不是一块等着开发的流量洼地,而是一个有温度、有烟火气的真实空间。“有的小区是退休老人,有的小区是双职工家庭,有的是刚搬来城市的年轻人。他们不是冲着便宜来的,是因为这里有他们生活的节奏和安全感。”
正是这种价值判断,塑造了他和团队在管理上的基本逻辑。“我们不追逐最强利润模型,但我们相信长线信任带来的复购、口碑、乃至社区生态。”她说,疫情期间门店短期亏损严重,但仍坚持日清制度不变,哪怕“连夜让司机多拉一趟,也不回库压货”。而这样的坚持,换来了疫情后复购率的快速回暖。
当被问及钱大妈是否在“做情怀”时,冯卫华的回答清晰而有力:“我们尊重情怀,但更要做的,是对得起人的生意。”她稍作停顿,目光投向窗外那些每日穿行于街区的熟悉身影——“你不能让顾客觉得,今天的猪肉和昨天一样冷冰冰。”
她顿了顿,指着窗外那些每日穿梭的身影: “我们守住的,不只是肉的新鲜,更是那份邻里间的信任。”