33岁的李晓玮（化名）决心要告别“大厂崇拜”，尝试选择一个更适合长期发展的行业。
在先后面试了房地产、新能源、快消等行业后，他决定入职一家看似传统的公司。起初，他对这家企业非常陌生，但来自两个不同维度的朋友建议让他最终做了决定。一位来自房地产行业的朋友说，他对这家的印象是“业界标杆、文化独特”；而另外一位曾供职于该公司的朋友的回复则是，“他们对员工是负责任的。”
两个简单的回复增加了李晓玮对这家公司进一步的信任。作为累积多年行业经验的资深人士，李晓玮需要综合考量职业规划、企业文化、专业发展等多重因素。
入职后，李晓玮发现之前的担忧是多余的，因为他很快喜欢上了这里。对于新员工，公司会匹配相应的带教人，通过3-6个月的持续指导，帮助新员工快速融入和成长，增加他们的认同感和归属感。这也成为这家公司为新人专属定制的独特制度——带教制。
时值一年一度的秋招季，当有师弟师妹问起李晓玮，他会毫不犹豫的把公司推荐给他们。而因其负责、靠谱、稳健等特质，这家企业也源源不断吸引着优秀人才的加入。在时下房地产行业仍面临很大不确定性的背景下，谈到稳健，不难想到这家企业——龙湖集团。据其内部一组数据显示，如果从获取简历到入职全流程算起，龙湖人可以达到百里挑一的比例。
“百里挑一”背后，龙湖在人才发展中到底有着什么不为人知的秘密？
“自动波”
从起源到发展壮大，龙湖对于人才的重视程度业界闻名，这从创始人贯彻到每一个组织架构中。早些年，在其尚未壮大之时，龙湖就对标宝洁、联合利华、罗兰贝格等这样的顶级公司网罗人才；而在校园招聘或仕官生面试时，公司董事长、CEO等高管亲自参与，规格也是高于同行。
在一家企业发展初期，建立并树立他们的企业文化是容易的。某种程度上，简单而纯粹的初心吸引着同样气质的人加入，并鼓舞着他们的心智为其发展做出贡献。但当一家企业逐渐发展壮大，维护企业文化的初心就成为一个并不容易的课题。为此，龙湖早在十多年前就设立了入职引导人制度。
今年年初，龙湖内部有一个关键洞察：数据分析显示，如今，龙湖新员工比例已经达到30%，新经理带人的岗位接近七成。洞察到这个数据之后，龙湖内部产生了一个思考，如何为这部分人（新经理带人岗）赋能？这里的赋能指的是将一个独立贡献者变成一个管理者。
思考之后，龙湖启动了一个关键动作——强化过往的入职引导人制度以及带教文化，并持续对其进行身份认证，同时刷新相应的培训课程。先培训带教人，继而由带教人影响新人和身边人。
在龙湖内部，他们管这种文化影响叫“自动波”。
我们也可以把这种“自动波”简单理解为，优秀的人聚集在一起，互相影响。在一个群体组织中，这种影响产生的力量是强大的，尤其是对一名新人来说。
林木记得，他还是工程师时，有一天，他突然被他的带教人、时任项目总叫到会议室。“他让我把电脑带过来。让我给他讲讲幕墙图纸是怎么设计的？这些节点是怎么考虑的？为什么要这样收口？不同的材料涉及的节点需要注意什么？还好，我当时有准备。”林木至今回忆起来，仍心有余悸，这次经历也让他真正建立起了对产品的敬畏心并延续至今。
工作刻度之外，心态开放、志存高远、坚韧踏实等等都是林木来到龙湖之后所受到的文化感染。当他成长为项目负责人并被认证为“带教人”时，他也将这些优良传统传递给了其他新人。
龙湖对于认证带教人也是有标准的：首先是价值观正向，其次是师徒传承，然后是文化感知。这就是龙湖传承文化的方式，好的带教人既能兜底又能授权，还要对人性有比较深的洞悉，知道如何驱动或者点燃别人。
带教之上，人才的培养与发展也同样被龙湖所重视。比如，龙湖保障员工公平享有晋升机会，打造员工评价体系，成为开展员工晋升工作的支撑；再比如，龙湖关注员工的多元化发展，为此制定“人才活水”计划。在龙湖内部，有一种说法叫“三跨活水”，即跨地区、跨航道、跨职能的轮岗调动。2021 年，龙湖实现 4976 人次的“三跨活水”，同比上年增长 37%。经过一段时间培养，确定其发展兴趣后，龙湖才会为他匹配相应岗位。
除了晋升体系，培训也尤为重要。一组数据值得关注：2021年，龙湖受训总人数达47875人。这一年，龙湖共开展领导力线下培训83场，受训人次达2004人次。
带教、培训制度的背后，是龙湖润物细无声的人才传承。带教人作为传承的纽带，也就是将组织的心智模式、行为模式、文化基因传递下去，从而带来企业高效发展。这其中，又通过引入外部人才，扩充外部视角，基础夯实之上进行连续性创新，而非破坏性创新。
文化浸染
靠制度传承并不罕见，其所倡导的文化能否真正落地才是关键。某种程度上，文化对抗的是人性。龙湖的看法是，文化首先是靠人感染的，榜样的力量很重要。树榜样、立典型，让人去影响人，这是龙湖的答案。比如，团队开会，是否排座次；与领导出行，是否帮领导拎包等等，这些没有声音的场景都会对新员工形成鲜明认知。
早年间，“简单直接，不懂就问，有意见就说，敢于质疑，敢于PK；鼓励‘小白’与业务‘黑带’”同台共谋，‘小白’先讲；勇于‘把自己做没’，获取新机会；日常工作便餐时提倡AA制（即使有上下级在一起），非工作便餐时级别最高的人付钱；即使司龄再长、经验再多也不随意以‘老龙湖’自居”等企业文化成为业界美谈。
如今，龙湖再也不是当初那个偏安一隅的小企业了，她已经是入选《财富》世界500强的稳健标杆企业。在这样一个充斥着不确定性的当下，任何形式、动作的美化不无裨益。但抛开完美主义的审视，当源源不断的发展、创新涌入，文化传承与否、人才保留成败，也多在此。
那么，龙湖是如何做的？这从龙湖人的长相和典型特质上，可以窥见一二：
首先是简单直接。也可以理解为，不讲层级、低权力距离等。实际上，这也是龙湖一直以来吸引优秀人才源源不断涌入的核心原因。经久践行，这就形成了龙湖企业文化的护城河。
其次是有界面无界限。这在其内部可以理解为补位不越位，龙湖人虽有工作界面，但并不追求边界感。这家公司从一开始就不太追求一个完备的制度和体系，并不追求将每个人做成螺丝钉，更强调人的主观能动性。也就是说，人可以主动在里面找活干，找到价值。人可以跨过一些看似的边界，做一些正确的事情。
再者是长期主义。这不难理解，也就是看问题长线，不看一两年的东西，这是为了抵抗短期诱惑。这与龙湖发展模式一脉相承，不追求赚快钱，而更强调发展同时修炼内功、精进行活。
理解了上述三点，基本就理解了龙湖企业文化的内核。
在行业内，龙湖人时常被视为一群“很傻”的人。比如，龙湖并没有打卡制度，但夜深人静时龙湖的办公楼里依然灯光点点，这群“很傻”的人还乐在其中，甚至加班时经常有说有笑。其实，这群“很傻”的人有自己的盘算。“说白了，让自己的能力提高，能赚到合理的钱，又能交到新朋友，有什么不好呢？这叫‘面带猪像，心头嘹亮’。”一位龙湖人这样解读。
回到“带教”本身，在龙湖内部，每个成长起来的优秀人才，他们心中都有一个对自己影响至深的“带教人”。这位“带教人”可能是上级，也可能是身边的优秀同事，甚至可能是自己的下级。
在他们看来，带教人对自己产生的正面影响并不只是一段职业生涯，更是受益终生的启发或习惯。
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