编者按：在创造中寻求解决之道，从2022年开始，一个“新的行业”正在成型。
当前，世界与中国迎来百年未有之变局，面对世纪疫情、全球化退潮、经济下行、地缘冲突与能源危机等不确定性，困难与考验前所未有。
此时，整体经济及各行各业都进入了新的周期，房地产及由此衍生的全新生态体系，要用最积极的态度，给今天的行业及相关产业重新定位，并寻求破解之道。
作为有着数十年市场化发展深厚积淀的庞大产业，作为稳住经济的重要抓手，在新的周期，中国地产行业的企业领袖和精英们，如何创造新的未来？
值此艰难时期，“2022博鳌房地产论坛”将继续如期召开，观点新媒体一如既往邀约中国地产商业领袖及新生代地产人，传递信心与勇气，讲述他们的故事和思想。
再次与老朋友罗臻毓见面，他的改变似乎不大，却又有很多不同——比如身材管理得更好了，比如疫情被封后“出得厅堂，入得厨房”，比如东家变为了合生。
或许是“老友记”的原因，谈及入职合生一年，罗臻毓并不“藏私”，让外界看到了更多过往低调合生所没有透露的乾坤，也看到了他这一年来在合生的建树。
去年博鳌房地产论坛期间，他曾说要将合生现有一些资产资本化，建立不动产体系，如今他说，经过这一年部署和梳理，“很多东西基本上开始要露出地面了，逐渐地楼就起来了，这是现有的节奏”。
为合生商业梳理架构，以便日后资本化——这是我们这次面对面交流中感受到的，罗臻毓的最主要计划。
因为只有从法律架构上把合生商业梳理得清晰明朗，投资者才能看得透、觉得有信心，合生的价值才能体现，估值才能上去。
“把架构做成这样，接下来基金化，更大的资本市场运作，这是下一阶段我们要做的。”罗臻毓显然在为合生布下更大的棋局，以做大合生“生态圈”，扩大合生商业的影响力。
这个轻资产管理体系，除了能帮自己管楼、卖楼、收租之外，也能帮第三方。基金板块能募到第三方的钱，这是整个商业集团下一步的动作。
“就像除了在原有的高速公路，旁边又再建一条高速公路。”谈笑风生中，罗臻毓心里早有合生商业的新蓝图。
新工作
与过往一样，罗臻毓还是惯常的浅蓝衬衫加黑色西装打扮，可以看出他的心情不错。
这一次，我们的面谈地点约在了广州世界贸易中心大厦六楼广州酒家，就着窗外明朗的正午阳光，他向我们娓娓道来这一年的新工作。
就职合生之后，罗臻毓既是合生创展集团联席总裁，兼任合生商业集团联席董事长、合生商业集团总裁，全面负责合生商业集团日常经营管理工作，同时分管合生不动产相关业务。
如今他更多时候还是在北京办公，这里是合生的大本营，当然，他在几大金融中心——上海、广州、香港也都设立了核心业务团队。
之所以将基金团队分布在不同城市，他说：“你往这边转型，要靠近投资者、靠近市场，所以我不会把全部人放在一个地方。”
是的，罗臻毓在履新之初就目标明确，要将合生现有一些资产资本化，建立不动产体系，并且在现有资产之外，设立一些新的基金去收购新项目。
虽然合生的基金收购还未浮出水面，但是就现有资产已是一个不小的盘子，朱孟依旗下的合生创展与珠江投资一直被业内誉为“隐形地产帝国”，只是过往低调的作风，让外界难以窥见全貌。
仅从资产总值看，合生创展2021年末总资产已达到3462亿港元，珠江投资则在网站披露“总资产逾3000亿元”。
除去公开数据，罗臻毓交谈中不经意谈及的项目，让我们更直观地感受到了合生的地产底蕴。
“琶洲、黄埔很多旧改都是我们在做，北京通州大片地也都是珠江/合生的，还有就是天津。”
在上海，7月上旬，哔哩哔哩联合体以81.18亿元摘得的新世代产业园项目正式动工，不过外界不大知道的是，这个项目背后同样有合生的手笔：“B站在上海的企业办公楼是我们在帮它盖的，帮它设计。以后有一些是B站自己用，有些是卖的，但下面的商场是我们在做。”
这个项目也是，“组成一个基金在做了，只是说投资者是B站、超竞和合生”。
这里的超竞，指朱孟依长子朱一航旗下的超竞集团，去年EDG夺冠着实引爆了电竞产业热度。
就在B站项目不远处，同样有合生十几年前就拿下的一大片土地：“那边将会再盖一个缦系的住宅，还有很大的综合体，里面有商场、酒店，还有一些高端公寓类产品。”
无论是过去还是现在，重点城市的重点地段，合生似乎总能抓住机会，过去布下的项目也在慢慢浮出水面。
另一方面，如今传统地产开发的利润已开始减少，旧改、一级开发亦受到越来越多限制，往前走得开拓新的赛道，进入不同的领域。“就像除了原有的高速公路，旁边又再建一条高速公路，可能是可以边走边充电的，这就需要有资本市场的辅助，就是一个新的赛道。”
这正是合生找来罗臻毓加盟的个中要义。
随着房地产行业日渐成熟，以及企业管理的日益进步，合生也需要与时俱进，梳理业务架构，更好地与资本市场对接，也让投资者看到合生的实际价值。
合生从地产帝国到投资帝国的架构转型，罗臻毓就是那个总设计师。
新架构
其实在去年9月的博鳌房地产论坛期间，罗臻毓就说，从人到体系再到思路，合生得慢慢贯穿不动产资本和基金的思路。
“第一步工作就是改组合生创展集团的体系，把地产开发与商业集团比较明朗地切成两块。”说着，他夹起一只虾饺放入口中。
经过一年努力，合生创展集团下面的几大业务，住宅开发、旧改都放在地产板块，把商业地产独立了出来。所以相比一年前，他这次谈及业务架构也更为深入细致。
“之前很多开发的商业，都在地产项目公司里面，从法律角度没办法分割得那么清楚。现在我们从战略角度就把这两个从创展下面分出来，可以更明显地看到两条线。”介绍的同时，他用手势比划着，示意两部分已被划分开来：“一个是住宅地块开发、旧改，都往一条线。酒店、办公楼或商业地块，还有商场、产业园，物流，都往商业这一块。”
经过他的梳理，合生商业集团如今包含了几大板块，其中最主要的就是不动产基金，其余还有合商科技、商业建设集团、旗舰地产板块及其他部分。
罗臻毓介绍，商业集团以后将会是在整个商业板块里面的投资者，下面有几个轻的板块，包括不动产基金是一块，主要是设立基金，盘活现有的资产，“当然还有募别人的钱，加上商业集团再投百分之二三十，做LP，再扩张买新的，这是不动产基金做的事情。”
然后是合商科技，包含两个轻资产拓展板块，一是商业管理，即帮第三方管理商场，目前大业主还是合生商业集团，另外一个大业主则是珠江投资。还有一个商业建设集团，主要负责建设合生旗下全部商业楼。
“如果说商管去轻拓、帮人家管的时候，业主说也帮我盖，就由我们的商建去盖，就收建设管理费。盖完之后交给商管来管。”在罗臻毓眼中，这笔生意还有更多可能，这时候就轮到不动产基金上场了。
“如果这个业主说，要把股份卖给合生商业，我们就启动基金板块，商业集团出20%，80%的钱由基金团队募集，然后把项目买下来。如果对方说自己要留20%股份，就只需要募60%的钱，加上商业集团拿出20%的钱，然后商建来建，交给商管来管。以后如果资本运作或发行类REITs，也是基金的退出方法。”
很显然，罗臻毓对于怎么让商业板块做轻的方法了如指掌。
不过正在分条列项介绍公司新架构时候，他风趣活泼的因子被新上的一道鱼翅羹给勾了出来：“哇！这是什么？我都没有吃过。”好奇心与求知欲显而易见。
小插曲并未打乱他的思路，继续为我们梳理合生商业集团的新架构：“商业集团下面还有两大板块，一个叫旗舰地产板块，做品牌住宅销售的代理公司，也就是合生旗下缦合、缦云系产品。”据介绍，旗舰地产板块不持有这些资产，“只是帮地产板块，觉得这个楼适合叫缦合或者是缦云，我们就品牌输出，就有销售代理费。”
“用了缦合、缦云的品牌，项目有溢价，还可能得到销售的比例，这一块也是轻资产的，只做高端房地产，以后也会帮项目管理会所等。”
另外一个板块是其它部分，这个板块范围很广，大方向是围绕地产上下游所做的延伸，还包括做一些品牌会所等业务：“现在我们也利用集团的资金往不动产生态圈延伸，要么往下游去，要么往上游去。”
他以合生创投的一个服装体系“织赢科技”举例说明，织赢科技里面有不同的业务板块，从布料的线上线下交易，到智能的打版生产服装，到设计师板块，“合生商业会扶持这些年轻的设计师，比如说扶持30位设计师，如果能捧红几个，就有点像艺人经纪公司一样，让他跟我签下5年、10年合约的时候，我们也有赚钱的机会”。
当然，还有一点很重要的是，创投企业发展起来之后，合生还可以将其引入旗下商业项目，丰富自身的生态圈。
在他眼中，以后不管是商场、办公楼或者是产业园、物流园，这些实体空间是凝聚人和数据的地方，若要让整体回报更丰富，无非是几个方式——
第一是从金融的角度，通过金融手段降低利息成本，可以带来更多的收益。第二是通过现场的运营，怎么更有效地运营增加收入，怎么把成本降得最低。接下来就是比内容，实际也是比效率。
“回到生态圈，从整个体系的角度来讲，往上下游去看，能不能更丰富我的回报，是不是投一些品牌，投一些产业链，这些都是我们能做的。这样一是丰富了生态圈，二是投资的这些产业链，如果成功的话，一定要开很多品牌集合店，几千平米的租户就有了。它不可能跟别人租而不来我这里租，除非那边没有我们的商场，做这样的投资是有整体性和具有协同效应的。”
“这是整体的思路，接下去的市场是更严峻的，只能这样去做。”罗臻毓表情沉静地说。
“经过这一年的部署和梳理，基本上从法律架构上把商业集团变成比较独立的一个集团。”罗臻毓靠在椅背上缓缓地说：“梳理完架构，以后便是资本化。”
新蓝图
具备全局观的企业领导人，考虑事情从来都是环环相扣的，正如梳理架构只是第一步，也是基础，接下来才是罗臻毓发力的地方，就是将合生商业资本化。
资本化同样需要一步步循序渐进，合生商业现阶段是加快基金化。
按照罗臻毓的说法，合生商业要盘活资产，要做基金，要把部分股份出让给基金、投资者，自己再持有一些，那么公司的法律架构要清晰明朗，每一个物业一定要在一个公司里面。
“一般是在一个公司里面，你拿60%的股份，我拿40%的股份，还可以拿这个公司去融资、抵押，就不用自己出那么多资金，要做到这些基金能做的事情。”他直起身，语速稍快地解释起基金的做法。
在达到基金要求之前，还有其他资本对接方式吗？事实上，在着手梳理架构的同时，罗臻毓已经运用金融思维和金融逻辑，把合生商业重资产与资本对接，那就是CMBS。
时间线显示，罗臻毓于去年中加入合生，很快，历史最大规模单体购物中心CMBS产品“中金-合生-北京朝阳合生汇资产支持专项计划”在2021年7月发行，总规模达到80亿元。
之后，合生在大半年时间内紧锣密鼓递交了5单CMBS发行申请，总规模达162亿元。
“我们要加快基金化，在此之前所能做的就是先发债，先做CMBS，那个容易一点，不用掺杂太复杂的架构变化。”他稍稍停顿，接着强调说：“如果要做成股权基金，就必须梳理架构，以便以后资本化。”
思路和体系明晰的同时，团队打造同样不容落后。
去年9月份，罗臻毓快速组建了30多人的基金跟资管团队。合生本身有优质的资产，但走出第一步的时候，与比较大的资本伙伴合作，需要一个很强的团队。
如今这个团队愈发壮大：“现在要发CMBS或者是做类REITs、组基金、邀投资者进股权，不动产基金团队肯定要做，我的团队现在大概有60人了。”
说起基金团队，他将其比喻为“特种部队”。
“一个团队里面要包含不同功能的人，我跟他们上的第一课就说，咱们是特种部队，要的不是千军万马，因为不打正面战役。我们七八个人组成一个团队，每个人有自己的特长，加起来就是一个很强大的有杀伤力的团队。”
为此，他在业界寻找其他的精英加入，不同背景、不同渠道、不同网络的人，这样团队才可以跑得更远、跑得更高、跑得更标杆，这是他的管理思路。
至此，合生商业从思路、体系到人才的“基础建设”已基本打造完毕，接下来基金化、更大程度在资本市场运作，是罗臻毓和他的团队下一阶段要做的。
所以他给轻资产板块下达更严格的任务——除了管珠江和合生的商场之外，在短时间内去找更多的第三方项目。
他表示，合生商业的轻资产管理体系，除了能帮自己管楼、卖楼、收租之外，也能帮第三方。基金板块能募到第三方的钱，这是整个商业集团下一步的动作。
以后合生商业投资的收入中，租金收入只是商业板块收入的一部分，其它部分来自不同的管理费、不同的绩效费用，帮第三方增加了很多回报所得到的报酬……变成以收费为主的收入体系。
聊到兴起，罗臻毓主动透露，合生商业下一个步骤就是收并购：“我们有一个团队在看有没有能做战略收购的，有没有商管公司肯出售，有没有基金公司肯出售，有没有商业建设公司有很多代建给我们。”
通过收并购，能在短时间内把整个合生商业集团转变，不管是管理或者投资，都是自己百分之百的资产，是帮第三方管钱、帮第三方管物业的体系。
“现在这种体系在资本市场上还是远比地产体系估值高得多。”就像凯德集团去年将开发业务私有化，只将三分之二资产（投资管理平台和旅宿业务）整合为上市的凯德投资，股价反而大幅上涨，净值从不到3块新币升到了约3.8块新币。
同理，构建投资者看得透、可以算、觉得有信心的商业投资集团，合生的价值才能体现，估值才能上去。
至于合生商业最终是否会分拆上市，对于总设计师罗臻毓而言，这可能是其中一个选择，毕竟经过这一年的架构调整、体系整顿，很多东西基本上要露出地面了，逐渐地楼就起来了，商业集团的价值也会相应提高。
经过近三个小时的深入交流，我们似乎触摸到了罗臻毓想要绘制的合生商业新蓝图。
“做基金的人，我们要看中期，要看短期，也要看长期。”在他身后，窗外天空很蓝，阳光正盛。
以下为观点新媒体对合生创展集团联席总裁、合生商业集团联席董事长兼总裁以及合生不动产总裁罗臻毓的采访实录：
新媒体：您现在主要是在上海上班？
罗臻毓：偶尔会去一下上海，在上海有一个比较大的团队。
基金团队有部分跟着我在大本营北京，上海、广州、香港也有团队。往基金转型，要靠近投资者、靠近市场，所以我不会把全部人放在一个地方。
做基金的人买东西跟老板买东西是两回事，老板拿的是自己的钱，觉得便宜，不管（出租率）空不空，先买下来，5年后、10年后肯定赚钱。可以像买古董这样，买了就放着，10年之后涨价了再拿出来拍卖。
但是做基金的人，要看中期，要看短期，也要看长期。
现在机会是有的，但如果项目空置三年，没现金流，除了可能用50亿买楼之外，每年还得腾出五六亿还利息、运作费，可能两年过不了又要拍卖出去，价格又往下掉，那就亏死了。
从基金思路去看商业项目，除了价格之外，还要看现有运营情形怎么样，评估角度更全方位。
新媒体：您来合生刚好满一年，除了组建基金团队，还做了哪些工作？
罗臻毓：我来合生之后，可能更明确地把地产开发这一块跟商业集团分成两块。经过一年的部署和梳理，基本从法律架构上把商业集团变成一个相对比较独立的集团。
合生创展集团下面有几大业务，住宅开发、旧改这些都在地产板块，现在把商业地产独立出来；之前很多开发的商业都在地产项目公司里，从法律角度没办法分割得那么清楚。
现在我们从战略的角度把这两部分从创展下面分出来，可以更明显地看到两条线，一个是住宅地块开发、旧改，第二是酒店、办公楼或商业地块为主，还有商场、产业园、物流，都分到商业这一块。
新媒体：二级公司一个是住宅开发，一个主打板块是商业板块，合商科技是放在商业板块下面？
罗臻毓：对。商业集团以后将会是整个商业板块里面的投资者，下面有几个轻资产板块。包括不动产基金是一块，就是设立基金盘活现有资产，当然还募集别人的钱，加上商业集团再投百分之二三十，做LP，再扩张买新的，这是不动产基金做的事情。
然后是合商科技，里面有两个轻拓板块，一是商业管理，就是帮人管商场的，大业主就是商业集团，另外一个大业主是珠江投资。
第二是商业建设集团，商建集团就是盖我们全部的商业楼，商管是轻拓、管理，如果业主说也帮忙修建，就由商建负责，收取建设管理费。
如果业主把股份卖给我们，我们就启动基金板块，商业集团出20%，80%钱由基金团队募集，然后把项目买下来。如果对方说自己要留20%股份，那就只需要募60%的钱，加上商业集团拿出20%的钱，然后商建来建，交给商管来管。
以后如果资本运作、发行类REITs比较完善之后，也是基金的退出方法。
商业集团下面还有两大板块，一个叫做旗舰地产板块，其实是做品牌住宅销售的代理公司，也就是我们的缦合、缦云系产品。以后不持有这些资产，只是品牌输出，收取销售代理费，有溢价还可能获得销售的比例。这一块也是轻资产，是做高端房地产的，以后也有帮助管理会所等工作。
另外一个板块是其它部分，现在我们利用集团的资金往不动产生态圈延伸，要么往下游，要么往上游。比如我们创投的一个服装产业体系，叫做织赢科技，里面有不同的业务板块，从布料的线上线下交易到智能打版生产服装，到设计师板块，我们会扶持这些年轻的设计师，如果能捧红几个，就有点像艺人经纪公司一样，在他跟我签下5年、10年合约的时候，我们也有赚钱的机会。
这些事情跟我们的关系在哪里？就是在整个生态圈里面，我们从供应链角度出发，另外一个是从设计师综合店的角度。
以后会不会在合生汇里面可以看到设计师综合店？这些设计师综合店里面再火一两个，那些店就可以形成自己的独立店，成为我们商场里面内容的一部分。
新媒体：您这个思路应该是要把商业整个板块抽出来单独上市吧？
罗臻毓：商业集团从法律架构明朗化和分拆，最后到底上不上市？这是其中一个可能性。
商业集团要盘活资产，要做基金，要把部分股份出让给基金、投资者，自己再持有一些。要做这一系列动作，基本上法律架构要清晰明朗，每一个物业一定要在一个公司里面。
我们要加快基金化速度，考虑是不是整个组织架构优化到能做成一个商业集团的可能性之后，再一一达成。
之前我所能做的就是先发债，先做CMBS，不用掺杂太复杂的架构变化。如果要做成股权基金，别的投资者要进来买股份。
新媒体：这是把金融和投资这部分属性用到极致？
罗臻毓：合生这么多年下来遗留了很多收租物业，到现在这个阶段，开发利润开始减少，旧改、一级开发受到越来越多限制，战略跟赛道受到局限，上不了太大的规模，或者是现有规模都可能会被压缩，利润空间也薄了。
往前走得开拓新的赛道，要进入不同的领域。加上现在合生有这么多办公楼、商场，怎么办？要金融化、资本化，这变成一个比较明显的赛道。
就像在原有的高速公路跑，旁边再建一条高速公路，这个高速公路可能是可以边走边充电的，电动车就不需要专门去充电了，这就需要有资本市场的辅助，就是一个新的赛道。
把架构完成，接下来基金化，更好地在资本市场运作，这是下一阶段我们要做的。
刚才说的轻资产板块，在组织明朗化之后，他们也会接到更严苛的任务——除了管珠江和合生的商场之外，在短时间内找更多第三方项目。
这个轻资产管理体系，除了能帮自己管楼、卖楼、收租之外，也能帮第三方。基金板块也能募到第三方的钱，这是整个商业集团下一步的动作。
也就是说，以后租金收入只是商业板块收入的一部分，其它部分来自哪里？就是不同的管理费，不同的绩效费用，变成以收费为主的体系。
当然还有最后那个板块，到底是服装业还是智能制造，或者是别的方面，可能都会布局。整个生态圈能不能帮助不动产，这是其中一个功能，本身也要能赚钱。
举个简单的例子，回看过去几年，如果投了喜茶、奈雪，这些都在我们商场有开店的，如果投了这些人，100万可能已经成为几千万，是不是比收租收益更高？
当然，这些都是成功发展起来的，也可能投了那些已经不在的。不管怎么样，证明这些赚钱的品牌或内容里面，还是有一些元素是跟我们关联的，这些人都得在我们商场里面开店，这就是丰富整个生态圈、多元化。
对我来讲，以后不管是商场、办公楼，或者是产业园、物流园，是凝聚人跟数据的地方，如果要在生态圈里面扮演比较主导性的角色，就不能没有这个空间。但这个空间只有一般的回报，如果掺杂到上下游，是不是能有更丰富的整体回报？
回到生态圈，因为生态圈维持了这个空间的运作回报，就有投资者跟着我们。从整个体系的角度，往上下游投一些品牌、投一些产业链，一是丰富了生态圈，二是投资的这些产业链，如果成功的话，一定要开很多品牌集合店，几千平米的租户就有了。
这样的投资是有协同效应的，这就是整体思路。接下来市场更严峻，只能这样去做。
新媒体：过去合生有时候太低调了。
罗臻毓：我跟他们讲，没选择了，因为要走我说的赛道，下面每一个业务板块，都得去找第三方、第四方、第五方、第六方，而不是闭门只管理自己的东西。
新媒体：现在轻资产这一块的规模做到了多少？
罗臻毓：这一年签了好几个合同，还有一部分没签下来，因为受到北京、上海疫情影响，拖慢了步伐，还有好几个还在洽谈。
业界说大不大，说小不小，我们的团队加起来管过至少五六千亿资产，有几百年的基金管理经验。但合生有多少年的经验？没有，这些要慢慢建立起来。
这一年架构调整、体系整顿，都是一些基础和基坑工作，很多东西开始要露出地面了，逐渐楼就起来了，这是现有的节奏。
要让资本市场给你价值，人家要看得透你的公司，什么都看不透的时候，就会将定价打折。投资者看得透，他就会觉得有信心。
所以这些都得变。
新媒体：您的管理哲学是怎样的？
罗臻毓：我的管理哲学是什么呢？一个团队里面要包含不同功能的人。
我跟他们上的第一课就说，咱们是特种部队，要的不是千军万马，因为不打正面战役。我们是七八个人组成一个团队，每个人有自己的特长，加起来就是一个杀伤力很强大的团队。
所以我在组建这个团队的时候，要找其他的精英进来，不同背景、不同渠道、不同网络的人，这样整个团队就可以跑得更远、跑得更高，这是我的管理思路。
新媒体：集团的募资团队也在您这边？
罗臻毓：部分在这里。传统的融资，现有的财务及合生资本还在做，现在说发CMBS或者类REITs、组基金、邀投资者进股权，不动产基金团队肯定要做。
我的团队现在大概有60人了。
新媒体：今年房企都很困难，主要是现金流出现问题。
罗臻毓：房地产市场是在的，就看怎么做。以后利润空间没那么大了，模式要转变了，不能全靠借钱发展了。
开发的速度、规模都会萎缩，剩下来的人还有没有得做？肯定有，但是做的方法不一样。以前说12%、15%的利息，借一年的钱，9个月开盘，一年钱回来，还完钱就活了。现在卖楼可能要卖9个月，不可能一开盘就卖完，资金成本要重新计算。
有没有得做？肯定有得做，但是不要高价买地。能卖100块的，地价只能给到30，建造价20，还有几十的空间，我们一年卖完，资金能周转过来，这样就可以做。有的说现在能卖100块，9个月之后预计能卖200块，这样算就会掉到坑里。
困难期过后，市场属于剩下的人。
新媒体：还是会倒掉一大批，还有一批要跑路。
罗臻毓：其实是一个资本架构问题，像现有的企业，如果不靠再融资，不靠变卖一些资产，根本没有能力还款。
它们之前的思路是什么？先借5亿美金、10亿美金，三年期，拿来买一些长线的资产，比如办公楼。但办公楼没有10年、20年租金是回不了本的，凭什么拿3亿美金留住这个办公楼？三年后能还这3亿美金？你是还不了的，除非卖掉这个办公楼。
歌继续唱的时候没问题，没人需要坐下来，椅子还是够的。但突然间音乐停止，只剩下5把椅子，有10个人在跑，最后肯定有5个人坐不到椅子上。
为什么现在很多公司说要卖这个楼，要卖那个项目？因为没有现金。这样的体系之下，卖不出或者是募不到钱，最后就爆雷，只有躺平。
肯定有人会倒下来，以前的方式碰到现在的市场，不能发债或者是发不出去的时候，除非真的能卖掉套现，或者是有战略投资者进来，如果没有的话，只能重组。
新媒体：所以是一个时代过去了。
罗臻毓：企业家、管理者要有一定的前瞻性，像我们这种不聪明的人，只能靠看国外的市场发展，看不同行业发展的规律、周期和经验去判断。
就像我早期讲过，发展商场、办公室，然后持有收租，很多人嘲笑我们，说把它卖了很快就可以回笼资金，持有收租还要养一个很大的团队，要收多少年？
但是当他们那些公司上市以后，还是有一个持有板块，收益是比较稳定的。
新媒体：合生商业就是要加速这种持有板块体系？
罗臻毓：到目前为止，还是想寻求更快速地加大商业集团的体系。
我们的架构已经讲清楚了，下一阶段是不是可以通过收购在更短时间里面加大投入？市场里面是不是还有这样的机会？
时间不等人，市场快得很，短时间内要加大阵容的话，收购是最快的，当然还要抓得准这个目标。
下一个步骤，组织架构搭建完之后，会给下面指标，找第三方、第四方、第五方，但更大的目标，有一个团队在看的就是有没有能做战略收购的，有没有商管公司愿意出售，有没有基金公司出售，有没有商业建设公司卖给我们。
这样就能在短时间内把整个商业集团转变成一个都往内的，不管是管理或者是投资的角度，是百分之百自己的资产。
类似凯德现有的体系，是帮第三方管钱、帮第三方管物业的一个体系。现在这种体系在资本市场上，远比传统地产体系估值高得多。
新媒体：合生有这么多商业项目，怎么去平衡的？
罗臻毓：不要忘了这些商业项目不是合生收过来的，都是一路以来开发到现在的，历史成本价可能很多已经回来了。
如果现在去收购一个资产，估值140亿，要用50亿买是很难的。现在为什么很多交易搞不定？不是价格的问题，也不是不肯卖的问题。因为很多楼都是抵押贷款贷得很高，这栋楼可能值100亿，已经借了80亿，现在市场价格下降，只值50亿，即使卖家愿意以50亿卖掉也没意义，因为卖了50亿还欠银行30亿，去哪里找钱还？
买家不可能说花了50亿收购，又承接30亿贷款，等于要付出80亿，所以就卡在那里。
现在市场上有另外一个机会，经过一轮重组后，资产的价值从100亿掉到50亿了，还要经营得当才能体现这个50亿的价值。但这些重组的金融机构没有管理体系管理这些资产，我们这种轻资产外拓就有机会了。
金融盘活是一回事，资产活过来之后还是得继续运营，资产管理、商业经营管理、酒店管理、公寓管理团队都要进去，把项目交易做到最大，至少要能支撑50亿价值的租金回报，这才是完整的盘活，可以从ICU推出来，推进普通病房。
资产管理者就是普通病房的医生，治好之后就不用再穿医院服装，可以办手续出院。
新媒体：大家悲观的时候，你们眼里是遍地黄金，商业集团最近有什么动作？
罗臻毓：我们跟超竞集团合作，也跟bilibili合作。B站在上海的企业办公楼是我们设计和建造的。以后有一些是B站自己用，有些是卖，但下面的商场我们在做。
其实这已经组成一个基金了，只是说投资者是B站、超竞和合生。
那块地是B站拿下来的，找我们和超竞合作，建成之后作为B站的总部大楼。
这个大楼不远处有一大片地是合生的，那边将会再盖一个缦系住宅，还有很大的综合体，里面有商场、酒店，还有一些高端公寓类产品。
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